Há um equívoco que se repete sempre que se discute o papel do Estado. Confunde-se dimensão com competência. Financiamento com eficiência. Intenção com resultado.
Talvez estejamos a fazer as perguntas erradas.
A questão de quanto Estado queremos tem ideologia. Mas tem premissas racionais. Estará o Estado preparado para gerir aquilo que decide assumir?
Porque administrar não é gerir. E gerir não é apenas executar um orçamento.
Quem trabalha diariamente com empresas aprende rapidamente uma verdade, difícil de aceitar para muitos: os problemas raramente se resolvem com mais dinheiro.
Resolvem-se com melhores decisões. Com prioridades claras. Com foco. Com responsabilização. Com a coragem de abandonar aquilo que deixou de criar valor.
É assim que uma empresa sobrevive. E qualquer estrutura ou organização deveria ter estas noções incorporadas no seu modelo de gestão.
Não porque seja privada, mas porque vive sujeita a um escrutínio permanente. Todos os dias há clientes que escolhem comprar ou não. Há trabalhadores que acreditam naquela equipa ou saem. Há fornecedores que confiam ou deixam de confiar. Há contas para pagar. Há accionistas a questionar e exigir. Há concorrência. Há consequências.
O mercado não permite adiar indefinidamente os problemas…
Já o Estado funciona numa lógica oposta. Não porque lhe faltem pessoas competentes. O problema é outro. São os incentivos.
Até porque a Administração Pública portuguesa está cheia de profissionais altamente qualificados e profundamente dedicados ao serviço público.
Enquanto uma empresa mede o sucesso pela capacidade de criar valor de forma sustentável e de satisfazer os clientes, o Estado mede frequentemente o sucesso pela capacidade de cumprir procedimentos, executar verbas ou manter estruturas em funcionamento.
São critérios diferentes. E critérios diferentes produzem comportamentos e resultados diferentes.
É precisamente por isso que tantos debates públicos acabam reduzidos a uma discussão sobre propriedade. A RTP é um bom exemplo. Uma empresa que deu prejuízo pela primeira vez em dez anos e que vive, em mais de 80%, de dinheiro cobrado à força a todos os portugueses.
Durante anos discutimos se deve ser pública ou privada. Mas essa é apenas a superfície do problema. As perguntas realmente importantes são outras.
· Qual é exactamente o conceito de serviço público e que missão se pretende assegurar?
· Como é que essa missão é medida?
· Que indicadores determinam o seu sucesso?
· Quanto custa essa missão aos portugueses e como lhes é cobrado esse custo?
· Quem responde quando os resultados ficam aquém do esperado?
· Existe algum mecanismo que obrigue a corrigir o que não funciona?
· Quanto vale, afinal, aquilo que o Estado ali detém, no todo e parte a parte?
· Esse serviço tem de ser prestado directamente pelo Estado?
Estas não são perguntas ideológicas. São perguntas de gestão. São racionais. É método. Aliás, são as mesmas perguntas que qualquer empresário responde todos os dias, muitas vezes antes do primeiro café da manhã.
Nenhum gestor mantém indefinidamente uma unidade de negócio apenas porque sempre existiu. Nenhum empresário continua anos a financiar um projecto que destrói valor sem, pelo menos, questionar a sua continuidade. Nenhum conselho de administração considera um plano bem-sucedido apenas porque executou integralmente o orçamento previsto.
Porque gerir nunca foi gastar. Gerir é escolher. É fazer opções. Mesmo que difíceis.
Escolher significa dizer não. Significa concentrar recursos onde existe verdadeiro impacto. Significa medir resultados em vez de intenções. Significa aceitar que persistir no erro também tem custos.
Talvez seja aqui que reside a maior diferença entre o sector privado e o sector público. Nas empresas existe uma palavra quase sagrada: responsabilização. Não basta ter responsabilidades. É necessário responder pelos resultados das decisões tomadas.
Na política e na administração pública, demasiadas vezes, a responsabilidade termina onde começa o procedimento. Cumpriram-se os regulamentos. Executou-se a verba. Criou-se mais um programa. Abriu-se mais uma estrutura.
Uma vez mais, incentivos errados. Excessivo foco em estruturas e processos e pouco em pessoas e resultados.
E quem responde pelo impacto? Quem decide encerrar aquilo que falhou? Quem assume que determinado modelo, apesar das melhores intenções, simplesmente não produziu os resultados esperados? Quem decide que outras soluções devem ser testadas e implementadas?
Criou-se em Portugal uma cultura onde fechar um programa é visto como um fracasso político, enquanto manter indefinidamente uma estrutura ineficiente parece ser sinal de estabilidade.
Nas empresas acontece exactamente o contrário. Persistir num erro conhecido é considerado má gestão. Talvez por isso tantos empresários olhem para o Estado com perplexidade.
Não porque defendam um Estado mais pequeno por princípio. Mas porque esperam dele aquilo que exigem diariamente às suas próprias organizações: clareza de missão, foco, avaliação permanente, coragem para corrigir e humildade para reconhecer quando um modelo deixou de servir o interesse que justificou a sua criação.
E não são apenas os empresários. São também os trabalhadores, que vivem uma cultura de trabalho que não encontram quando necessitam de lidar com estruturas públicas.
Um Estado moderno não se mede pelo número de entidades que controla. Mede-se pela qualidade dos serviços que garante e presta aos seus clientes: os cidadãos.
Uma exigência que ganha mais relevância quando o “cliente” é simultaneamente “accionista”.
O Estado deve medir-se pela capacidade de definir prioridades. Pela disciplina na utilização dos recursos dos contribuintes. E pela coragem de aceitar que governar também é decidir o que deixar de fazer.
O debate nunca deveria começar entre ser uma entidade pública e se devemos privatizar. O verdadeiro e prévio debate é entre boa gestão e má gestão. Porque a boa gestão não muda consoante quem paga a factura.
Continua a exigir estratégia, liderança, responsabilização e criação de valor. E esses princípios não pertencem nem ao mercado nem ao Estado. Pertencem simplesmente às organizações que querem merecer a confiança daqueles que delas dependem. Daqueles para quem existe para servir e para prestar resultados.
O Estado não sabe gerir. Mas devia. E pode começar já.